《财富》杂志编辑亚当·拉辛斯基曾经提出一个问题：为什么乔布斯后期的苹果如此成功，但是竟然没有人想要去学习和复制苹果的做事方式呢？显然这不科学。随后他自己给出了答案：苹果的方法没有被人复制，一个很重要的原因是，没有任何一家公司是按照苹果的方式组织架构起来的。所以，苹果你学不会。在拉辛斯基看来，苹果的组织方式有三个特点。第一个特点是，责任制。有一个缩写词组在苹果很著名，DRI，直接责任人（Directly Responsible Individual）。在苹果，每一次开会结束之后，都会形成一份任务清单，以及很重要的，每一个细小环节的直接责任人。一位苹果前高管接受采访时说过这么一段话：如果你问一个苹果员工他负责什么，他会清楚地告诉你他在做什么，但是如果你用同样的问题去问其他公司的员工，你会发现，很少有人能说清楚自己在做什么、对什么事情负责。在苹果，每个人该做什么事情非常清楚，自己清楚，其他人也清楚。乔布斯曾经说过，在苹果公司不存在委员会，因为设立委员会是为了分权，但是在苹果恰恰需要明确权力以及相对应的责任的归属。谁负责什么事一清二楚，出了事该找谁也一清二楚。责任制还带来一个组织上的副产品，在公司里，你所在的层级并不反映你在公司里的地位。它跟你在做什么工作、负责什么任务相关。比如，工业设计师的地位在苹果就一直非常高。iPhone项目里软件设计和硬件设计的工程师，地位也相当高。第二个特点是，苹果按照职能来做组织架构，而不是按照产品或业务线来构建组织。这样的组织架构可能是苹果在大公司里最与众不同的地方。苹果高管曾在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章，专门讲这个问题，题目就是“苹果如何为了创新而组织”（《How Apple is Organized for Innovation》）。文章开篇就说，苹果的组织方式是跟商业史和组织理论背道而驰的。按照商业史和组织理论的研究，随着企业规模的扩大和复杂程度的提高，公司往往必须从职能型结构转变为多业务单元结构。每一个业务单元就是一个事业部，事业部的总经理对该事业部享有完全的管理权和控制权，包括财务权和人事权。公司考核每一个事业部，也是根据该事业部的财务报表。按照事业部的组织结构，苹果应该被分成电脑事业部、手机事业部、平板事业部、手表事业部、云计算事业部、零售事业部等等，但是苹果没有。虽然苹果已经是全世界最大的公司之一，它仍然坚持以职能和专业来划分组织。在这样的组织结构里，就是按照硬件、软件、营销、设计等职能来划分。那篇文章解释，这么做是因为，第一，苹果所在的领域，技术变化和创新速度都非常快，公司经常需要在获得可靠的市场反馈之前就先行投入，提前判断趋势，抢先押注未来的突破性技术。这种情况下，对某个领域有深入了解的技术专家，就比公司管理人才做出正确判断的概率更高。第二，苹果的使命是提供最好的产品，如果把短期营收和利润的压力加到部门领导身上，会损害公司的使命和品牌形象。苹果也相信，相比于总经理，专业人士往往能更好平衡成本和好产品之间的关系。还有一个原因跟乔布斯的人才观有关系。你肯定听说过乔布斯的A级人才理论。A级人才创造的价值是其他人的很多倍，而且A级人才不需要照顾自尊心。围绕职能来建立组织，更容易建立起一个专家领导专家的组织。乔布斯说，世界级人才希望跟其他领域的世界级人才一起工作。在这种组织架构里，一个人被雇佣，是因为他在自己的专业领域很厉害，不是因为他很会管理其他人或者有高超的财务素养。拿艾夫为例，他直接向乔布斯汇报，是苹果最有权力的人之一，但是根据公开的报道，艾夫管理的团队只有20个人左右。而且，艾夫出了名的没成本概念，在纽约做苹果第一家线下零售店时，他坚持要把装修用的大理石空运到硅谷办公室，亲自检查，以追求完美呈现。在这种组织架构里，也不需要一个人像在其他很多公司那样，去学习全方位的管理能力。乔布斯说过，苹果的晋升途径和通用电气不一样，苹果不会把你派去刚果上班，也不觉得一位管理者应该管好所有事。第三个特点是，自上而下的综合管理和快速决策。苹果的管理方式是高度自上而下的，最顶端是CEO，有一个大约10人左右的高管团队向CEO汇报，这些高管分别负责营销、软件和硬件开发、运营、线下零售店、设计、互联网服务等。这个团队统管公司的一切，通过高管会议来协调各个职能部门之间的合作。在这个管理体系中，只有CFO掌管财务报表和做预算。职能部门的高管只需要做好自己的事，在自己擅长的领域做到极致。拉辛斯基打了个比方，“苹果管理者和员工的做事方式，就像自己是天才的富家子弟，能够获取无限的资源去做有意思的事。他们不用去考虑那些点子、部件和实验要花多少钱。他们唯一的限制就是父母（也就是乔布斯和CFO）能批给他们多少钱。”高管团队每周一开一次例会，主题是讨论苹果的产品计划。会议会从上午九点开始，一般持续三到四个小时，讨论的重点经常是每款产品接下来该怎么做，应该开发哪些新东西，非常具体。苹果的产品非常少，这就带来了两个好处，一个是会议可以非常聚焦，而且能够讨论到产品开发的细节问题，第二个好处是高管团队开两次会，就可以把苹果所有产品从头到尾都过一遍。这就让苹果的整个决策过程非常迅速而且清晰。苹果的决策周期最长就是两个星期。因为乔布斯说了，如果一项产品的讨论在一周内没有完成，那就接着把它放到下一周的日程安排里。
